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文 / 苗兆光博士，苗兆光，华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO；施炜博士，华夏基石领衔专家、中国人民大学金融证券研究所首席研究员
美的自1968年创立至今，已历时50年。50年中，美的不仅实现了规模上的大跨越——2017年的销售额已达2407亿元；经历了业务上多次大跨度的转型——从一个生产瓶盖的小厂转型为大型家电集团，再进入智能制造领域；在组织上几番变迁，从直线职能制到事业部制结构，再到平台整合……。纵观美的的发展历史，大概能分为如下几个阶段（图7-4）：
美的的前身最早追溯到1968年，在何享健的带领下,23位顺德北滘居民每人集资50元,另通过其他途径共筹得资金近5000元,创办了“北滘街办塑料生产组”,使用简陋的手动设备,生产塑料瓶盖等小型塑料制品,以生产自救的方式开始了最初的创业。
从1968年到1979年的12年里，何享健和他领导的“北滘街办塑料生产组”在生产自救中不断寻求生存机会，先后做了很多尝试：
1968年-1975年，生产销售塑料瓶盖，后来增加生产药用玻璃瓶（管）、皮球等等。
1975年-1976年，更名为“顺德县北滘公社塑料金属制作的产品厂”，尝试做金属制品，包括五金制品、橡胶配件、标准零件等，这一些产品主要卖给那些购买药用玻璃瓶的制药厂和运输部门。
1976年-1979年，再次更名为“顺德县北滘公社汽车配件厂”，主要生产汽车挂车刹车阀，兼营汽车橡胶配件。1979年，由于电力不足，很多地方缺电，何享健将业务转向生产制造发电机。之后，何享健还曾尝试做汽车旧车翻新业务，但因为想法太超前没有正真获得上级单位领导的支持，最终都不了了之。
2008年，在纪念美的创业40周年之际，何享健也认为，虽然美的是从1968年开始创业的，但前十余年只能算是小孩子，搞不出什么名堂。美的真正发展起步，还是得靠改革开放。
1980年-1992年的12年间，美的偶然进入电风扇业务，开启了在家电行业发展的征程。这期间，美的从做电风扇开始，之后又进入空调领域，先后遭受挫折。创始人何享健因此认识到人才的重要性，而后广纳贤才，终于在1992年打开空调市场的局面，并建立起空调领域的技术和市场人才队伍。
1980年,生产小电机的美的接到一单大业务———为广州第二电器厂(后来的远东风扇厂)生产风扇零配件。
何享健敏锐地觉察到家电市场的巨大潜力，“根本原因是顺德与港澳交往比较早,港澳同胞回家乡所带的东西就是家电。我觉得家电必然会成为实实在在的大市场。另外,改革开放后,外商来中国来顺德搞投资、搞合资的大部分也选择家电行业。我们自己一开始给国有企业广州钻石牌风扇厂加工零配件,从家电起步,也符合当时的工业基础”。
何享健在给广州第二电器厂生产零配件的同时,开始自主研究试制电风扇,并于1980年11月生产出第一台40厘米金属台扇,取名“明珠”牌，到1981年3月，才首次使用“美的”品牌，美的自此郑重进入家电业。
由于技术简单、投资不大,顺德一下子就冒出了200余家风扇厂,在全国范围内甚至超过5000多家。美的一方面面对恶性竞争带来的恶性价格战，另一方面面临宏观调控带来的原材料涨价，产品大量积压，资金链也出现严重问题，在风扇业才刚起步的美的迅即陷入困境。
一是对产品做升级，摆脱价格战的困境。何享健在澳门发现一种“塑料转叶的风扇”，这种风扇不仅轻便、噪音低，更重要的是，在钢材等原材料普遍涨价的情况下，可以大幅度降低成本。1984年，美的推出“全塑风扇”，并在市场一炮打响。
二是进军国际市场。为了进军国际市场，突破质量难题，美的先后获得美国UL、德国GS、英国BS、加拿大CSA等国家的标准认证，并于1987年实现批量出口。
三是进入“技术上的含金量更高”的空调领域。1985年，美的成立空调设备厂，进入空调领域，由于技术准备不足、人才匮乏和市场需求不足，美的曾一度陷入困境，但终于在1991年打开市场局面。
在美的的创业过程中，充满了“借”：“借鸡生蛋”上马空调项目、“借船出海”打开海外市场、“借力发展”突破技术瓶颈、向员工借钱解决资金困难等等。
“借鸡生蛋”上马空调。1985年，美的决心进入空调领域。由于当时电力紧张，国家对高耗电行业施行限制发展的调控政策，美的的空调项目迟迟得不到政府批准。这时恰逢广州航海仪器厂因为经营不善要下马一条空调生产线，何享健马上决定收购这条空调生产线，作为进入空调业务的切入点。双方很快达成协议：美的出资收购这家国营企业的二手生产线，国营厂负责将生产技术、图纸、生产的基本工艺文件、设备磨具、产品零件等等，一并转移给美的。
“借船出海”走出国门。1986年，美的为避开国内的激烈竞争，实行“不与国内同行争天下，走出国门闯市场”的市场策略，决定开辟海外市场。但由于对海外市场一无所知，便寻求香港贸易商的支持，借助贸易商的力量开拓海外用户。同时，由于品牌基础薄弱，又缺少运作品牌的经验，美的选择通过OEM（贴牌生产）作为其走向国际市场的第一步。
从1968年成立北滘街办塑料生产组开始，何享健虽然重视技术，但因为当时企业吸引力的限制，很难引进高技术人才加入美的。很长一段时间，美的一直依靠“挖国营企业墙角”、“偷偷干”的方式，大量使用“星期天工程师”、“晚上技术员”来解决美的的技术不足。
到了1985年上马空调后，美的起初仍然采用外聘工程师的做法，在长达四年的时间里，一直没有办法解决空调的量产问题，何享健认识到遏制美的空调发展的最终的原因在于人才瓶颈，生产空调的技术问题仅靠兼职工程师的零碎时间是无法克服的。于是，1988年，美的引入了原华凌空调总工程师就任空调设备厂副厂长。
1991年，美的更是打破过去的做法，许以重金在全社会公开招聘人才，并且取得了立竿见影的成效。一个典型的例子是：一位叫马军的热能工程博士放弃留校任教的机会来到美的，仅3个月时间就设计出一款高效率节约能源空调，当年给美的带来1亿元的订单。马军月薪从600元升至2000多元，年底还拿到了14000元奖金。在之后的两三年内，大量年轻人为美的的政策所吸引，后来成为美的高管的方洪波、黄健、蔡其武等，都是这期间加入的美的。这批受过正规高等教育的学生兵的到来及其成长，为以后美的人力资源“学生兵”政策打下了基础。
应该说，美的这一时期广纳贤才的政策，为美的以后的发展打下了坚实的人力资源基础。
创始人何享健在创业过程中反映出来的不凡的创业精神和非凡的领导力，是美的创业成功的关键。这期间，何享健表现出的领导特质包括：
在商言商的超级实用主义。从对港澳市场产品的模仿，到“借力发展”的“星期天工程师”，再到“借船出海”的海外市场策略、“借鸡下蛋”进入空调领域，这些“不为所有，但求所用”的做法，无不体现何享健的务实主义，只要能打下市场、创造利润，“一切方式皆有可能”。
在“跟风”中辨识大势。最简单的方式是到港澳和发达国家去看。在刚刚打开国门的上世纪80年代，这样的做法是非常有眼光的。经济比大陆领先20-30年的港澳、日本，无疑在某些特定的程度上代表着消费的未来。
朴素的经营意识和市场观。经历了长期市场磨砺的何享健，有着“一枝独秀不是春”的深刻体验。正是这种朴素的思想，使得美的在做风扇的同时毅然决然地进入空调业务，这也是美的后来长时间坚持的“适度多元化下的专业化战略”的雏形。从市场中摸爬滚打出来的何享健，对市场有着超乎寻常的重视。创业期间，他大部分时间泡在市场，以便于看到好的机会快速反应，并且派出大量的业务人员。为了快速反馈市场信息，1985年就给主体业务人员配了电线年就使用了手机，这样的做法在当时的中国企业中，近乎奢侈。
第一，如果说1980年的美的是按照小企业的逻辑在经营，1980年之后的美的则转入到大企业的经营逻辑之中。大企业经营逻辑的起点是大市场。进入家电领域，标志着美的进入大市场领域，开启了大企业的航程。
第二，美的进入的家电领域，虽然一开始赶上了竞争近乎惨烈的红海，但不得不承认，家电行业在当时正处于成长期，是大风口。事实上，每一个成为风口的行业，早期都会有成百上千的创业者涌进来，风口中的企业也要经过市场的大浪淘沙。
第三，资源不足是创业期不得不面对的问题。美的的解决方案是“借势”，利用一切可能去借助外力。除了理想和目标是自己的，其他一切都是可以从别人那儿借来的，这种思维对创业成功尤为重要。
第四，归根到底，还是要有人，要建立自己的队伍。要突破地域限制，在全国范围内找人。要突破经验限制，多找高素质的年轻人。在当时的顺德企业中，美的的人才观是最先进的。这是美的超越其他顺德企业的主要原因。
1993年至1996年的几年间，美的得益于改革开放以来第一次消费升级带来的巨大风口和成功改制上市带来的活力，以近乎野蛮的方式快速地增长，出售的收益从1992年的4.87亿元上升到1996年的25亿元，产品品种也达到五大类，近200多种产品。
1990年12月，两家证券交易所先后在深圳和上海成立，上市交易作为一个新生事物出现在中国企业面前。在很多企业还心生疑虑的时候，美的于1992年初发起股份制改革，发行员工内部股，鼓励员工购买公司股票。改制后的美的股权结构中，北滘镇经济发展总公司占股44.26%，为第一大股东，内部职工占股22.5%，当时的员工根据工龄能买4000-10000股原始股，作为公司的总经理，何享健购买10万股，占0.12%。
1993年11月12日，“粤美的A”在深交所挂牌，成为中国第一家乡镇企业改制的上市公司。成功上市不仅极大激励了企业家、股东和员工，打开了美的的融资通道，更重要的是以后美的可以完全按照市场的思维模式去管理和经营公司。
1995年，按照“市场的思维模式去管理经营公司”的美的，进一步推出“年薪制”薪酬体系。按照当年的年薪制度，业绩好的管理人能最高拿到20万的年薪，这在当年几乎是天价的薪酬制度，极大刺激了美的干部员工的热情。
上市带来的机制释放，使美的内部干部员工的积极性空前高涨，极大释放了美的上下的活力。美的在业务上也迅速扩张。
在品类方面，扩张日用小家电的种类。除了电扇以外，1993年与日本三洋合作，进入电饭煲领域；之后又进入厨具领域。
在产业链纵向扩张上，在核心元部件领域加大投资。1992年，与日本芝浦电机制作所、细田贸易株式会社合作，成立“顺德威灵电机制造有限公司”，生产RP塑封微型电机。
在营销领域，构建起基于全国的销售网络。于1992年、1995年聘请当红明星巩俐为形象代言人，短短几年内美的的知名度获得极大提高。
在生产领域，1993年建成总投资5.2亿元的工业基地，成为国内设备和技术最先进、生产顶级规模的空调制造基地。
在管理能力建设上，1996年开始实施MRP系统、办公自动化系统，通过运用现代化的技术方法，提升管理能力，为企业高效运作提供了条件。
在这几年里，美的迅速把盘子做大，主要经营业务收入由1992年的4.87亿飞速增长到1996年的25亿。
第一，大企业是由大机会造就的，美的1992年至1996年的快速地发展，首先还是基于巨大的市场机会。据《空调商情》所统计的历史资料显示，1980年，我国所有空调企业的生产量仅有1.32万台，十年之后即1990年，产量提升到了20万台。1992年之后，市场需求空间快速扩张，1992年国内市场的销售量首次突破了100万台，1993年达到了200万台以上，到1996年的时候，内销市场的空调产品销售量超过了600万台。
第二，在市场爆发的时候，企业首先要解决的是治理机制问题，要能够为响应市场机会调动必要的资源。1992年的改制和1993年的上市，无疑为美的的快速扩张提供了机制条件。
第三，在机会成长期，企业通常优先发展的是市场能力，而美的这一时期在销售网络、品牌打造上可谓是成功的。
第四，快速扩张需要克服关键资源的限制，美的1991年-1992年对人才的大规模引进、1992年-1993年建设制造基地，都是在为美的本阶段的快速扩张创造资源条件。
第五，为抓住关键性市场机会，需激发团队动力。高目标、高激励模式在此时期已开始显现出强大作用。
1997年-2002年，为了与多品类的业务相适应，美的对公司组织架构进行了事业部改造，并围绕事业部的组织形式改进了利益与控制体系。这一调整重新把美的推上增长的快车道，出售的收益从1997年的20亿元增长到2002年的108亿元，规模上实现了向百亿级的跨越。同时，在此期间，产品品类上向商用空调、微波炉、饮水机、洗碗机等领域扩张，产业链上向空调压缩机、洗衣机电机、微波炉磁控管、微波炉变压器、物流领域延伸。
美的上市之后，一方面进行大规模扩张，至1996年美的已经有五大类200多种产品；另一方面，美的在组织上仍然采用集权式管理体制，统一销售、统一生产。集权式的组织模式在多品种产品下，越来越显得呆板僵硬、反应迟缓，员工积极性受挫。1997年，美的罕见地出现业绩下滑，出售的收益从1996年的25亿元减少至不足22亿元，市场竞争力也同步下滑，空调业务从行业前三下滑至第七。
1997年，何享健推动美的进行了大刀阔斧的事业部改造，以产品为中心将公司划分成5个事业部：空调事业部、风扇事业部、厨具事业部、电机事业部和压缩机事业部（图7-5）。
总部将利润的责任下放，事业部成为利润中心，各事业部下属工厂以成本为中心，对研产销及行政人事负有统一领导职能。各个事业部拥有市场、计划、服务、财务、经营管理等五大职能，独立经营、独立核算，在事业部内部，完全是以市场为龙头的组织架构。总部成为集战略规划、投资决策、资本经营和资金财务、人力资源管理等职能为一体的投资、监控和服务中心，摆脱了平衡各部门利益的纠缠，从而有条件站在战略与整体的高度进行决策。
通过事业部改造，美的形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的内部授权模式，职业经理人逐步成为主导企业经营的中坚力量。
在建立与事业部体制匹配的分授权体系和控制体系时，何享健提出了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的思想，并在此指导下，形成了“一个结合，十个放开、四个强化、七个管住”的内控体系。
一个结合。与责权利相统一的集权和分权相结合。各事业部为利润中心，总部成为监督控制中心，责任与权利在此基础上进行划分，多大责任匹配多大的权力。
