如果你是刚刚进入To Ｂ赛道创业；如果你正准备、或者以后打算进入To Ｂ创业；又或者你是某To Ｂ业务公司的高管，刚开始负责新项目。
那么，这篇文章你可以了解一下，或许可以给你带来一些参考，这篇文章依据我在To Ｂ领域创业多年的一些实践、思考和学习，讲了：To Ｂ项目如何从0到1的一些思考。
也就是我们今年计划要赚多少钱，生产效率怎么样改进，怎么样提高客户价值，增加收入，最终提高股东的投资回报率等问题。
而我今天要聊的不是这样的财务问题，因为这样的财务问题绝大多数都是业务相对成熟的企业才去做这样的财务规划工作。
对于勇于探索商业模式的公司或者是创业项目来讲，面对的现实情况是苦逼的活着，坚持着，考虑着钱还够不够挺一年或者半年；考虑着何时才会有一批稳定的客源；考虑着何时才能是实现“净利润”为正。
有一句话说的好，创业就像赌博，永远别下牌桌，不下桌就有翻盘的机会。要想不下桌，那就要手上有钱。
还有一句话这样讲，创业呢，往往是“你本来想干A，干着干着却做成了B，结果在C处赚到了钱，在D处发了家”。也就是手上要有钱，自己以后才有随时调整的机会。
因此，作为一个创业者，开始步入创业阶段一定要保证自身手上有一定的资金支持才开始去创业，不然创业就像跑马拉松，你体力不支，你就非常有可能跑不到终点。
你还可以在创业的过程中做一些和项目相关，且来钱快的项目，使公司产生部分现金来支持公司长期的发展。
比如很多做SAAS产品的公司，在创业的过程中也会给大客户提供定制服务，这即解决了公司来钱快，给公司产生正向的现金问题，又解决了还可以不断通过和大客户的互动来完善SAAS产品，支持公司的长期发展。
创业的过程中还要懂得节省，该花钱的地方才花，不该花钱的地方就不要乱花，这一点一定要谨记。
从利润公式中，我们正真看到有一个变量是固定成本，创业过程中要减少固定成本的投入（增加变动成本的投入），固定成本投入的越少越容易花更少的时间实现净利润平衡，越早实现净利润平衡，越能降低创业的风险。
比如，你做的是一家SAAS公司，那么在创业前期，应该减少研发费用的投入。方法论得到验证之后，再进行复制扩张，等等。
甚至能这样讲，虽然你想做SAAS产品，但你可以先从咨询、代运营服务这样的业务开始做起，这样的业务没有研发费用的投入，就大幅度的降低了固定成本的投入。
关于创业时的财务问题，我就讲这两点，具体的比如产品定价、提成比例多少等等细节问题，这里我这就不讲了。
但是，不管你开始做创业项目的初衷是什么，不管你未来希望做成什么样，不管你对未来的发展的新趋势判断如何？
着眼目前，你要解决的核心问题是，找到创业项目的破局点。因为你的财力、物力、人力有限，如果你没找到项目破局点，就很难把业务做好，最终的结果往往会以失败告终。
只有找到了破局点，开始切入市场以后，再往前发展的过程中才有机会再去纵向、横向的拓宽业务。
全球顶尖的营销战略家，杰克.特劳特在《商战》这本书中提出了四种战略形势：防御战，进攻战，侧翼战、游击战。
一家公司具体采取哪种形式取决于公司在战略格局中的位置，每个产品品类或行业都会形成这种战略格局。
对于一家勇于探索商业模式的公司来讲提供的某一种产品或是某一种服务，在整个竞争格局中肯定不属于防御战和进攻战（防御战和进攻战是市场上的老大和大二玩的），侧翼战是一场豪赌，多数勇于探索商业模式的公司都玩不起这种战役。
打游击战有一个作战原则，就是要找一个细分市场，要小得足以守得住。这个“小”，可以是地理意义上的小，也可以是容量上的小，还可以是其他概念上的小，总之是小的让大公司难以进攻。
现在有一系列的To Ｂ公司都在尝试着给公司可以提供业绩增长解决方案，如果你也是其中一个。
我们能这样去细分，先从行业去细分，行业有零售、教育、旅游等等，你先聚焦一个行业；
再从助力业绩增长有哪些业务可以去细分，比如说有微信矩阵内做获客，抖音、快手渠道做获客相关的咨询、培训、代运营等服务；有中后台的会员管理系统、私域流量运营系统SAAS软件开发等业务；
找到并通过对破局点的业务运作形成一个规模以后，再纵向、横向的去拓展市场空间。
有句话说的好，创业做产品或服务，要的不是你比别人更好，而要的是给出的解决方案与别人不同。
创业公司刚开始创业时，人力资源有限，可能只有你一个人，也可能有20人不到的小团队。
而不是说，你们现在人少先凑合，等发展了，等你资源多了，你再提升客户的体验。
所以，刚开始时，哪怕接的业务量少，也要克制住，正所谓有多大的服务能力，就干多大的事。
当你有了一个想法，开始去和客户聊，得到了不错的反馈之后，这时就需要开始去开发一个产品的MVP了，设计完MVP以后，就需要拿着开发出来的MVP去和市场对接，让市场检验，判断开发出来的产品到底符不符合市场的需求。
有很多办法能够帮助判断产品与市场匹不匹配的问题，这里我常用的是精益创业一书中提到的指导方法“假设—验证—反馈—调整”。
基于给出的解决方案，开始画下MVP（最小化可行产品），可以是用纸画出的、或者是PPT展示出来的展示样板，也或者是用Axure画出来的流程图和原型图。
不管是拿画下的MVP去和客户沟通；是拿开发出来的产品去和客户沟通；还是拿“产品+服务”的整套解决方案和客户沟通，每一个与客户沟通的点都会得到反馈。
在做PMF验证时，不要过早的结束PMF阶段，因为过早的开始进行大规模的发展市场，假设产品是一个市场并不是特别需要的产品，当业务增长出现一些明显的异常问题时，就很难去判断是PMF出现了问题，还是增长模型的规划出现了问题。
如果是做SAAS业务的项目，SAAS产品的规划，前期要做轻一点，不要期望前期SAAS产品能解决所有问题，可以将运营、服务做的重一点，和客户保持密切且高频的互动，从而挖掘出更多的需求之后，抽象出来再进行产品化。
创业项目在推进的过程中，如果说你能明确的知道项目不行了，或者是没有现金了，那么虽然你会难受，但是你能开始关门，重新新的开始。
最让人感到煎熬的是苦熬着、怀疑着，不断的反问自己到底自己创业的项目有没有价值，靠不靠谱的时候。
而项目到底该不该坚持到底的关键就是要判断一个项目有没形成商业闭环，如果形成商业闭环就该坚持，如果没形成商业闭环就该放弃。
当你把这个思考框架包含的各个要素考虑完以后，我相信这个思考框架可以给你的决策提供参考价值。
这里我用一个哈佛商学院讲过的真实案例（由于篇幅有限，案例细节我进行了部分删减和调整），来套一下这个框架，增加一下你对这个框架的深度理解，这个案例的大概讲的是：
有一个拥有机械工程师学位，在波士顿做计算机推销工作的一个人，想要创业（这里叫他小张吧）。
小张一直希望能将冰箱,冷柜和功率500k的微波炉合为一体，设计出多功能的电器,出售给大学生使用,他知道许多大学都严格限制大学生在宿舍做饭,主要是担心他们使用电炉不当引发火灾。依照国家防大会的统计,每年发生在大学校园里的火灾有1600多起。
小张设计了一种电路,可以在启动微波炉的时候切断冰箱和冷柜的电源,这样通过这一个多功能电器的电流就不会超过10安培。
他先后与通用电气以及国内其他几家电器制造商进行了接触,但都无果而终。不过最后三星电子和三洋电机公司愿意就这款电器的离岸制造进行商谈。三洋电机公司报价，一台制作成本是240美元。小张评估了一下其它各种固定成本总共加在一起大概50万美元。
通过调研发现大多数学校禁止学生在宿舍做饭，但受访的90%的人还是会用危险电器来做饭。调研还发现大多数学生愿意购买微波炉冰箱电器来使用。
在推向市场的过程中，小张刚开始尝试通过分销渠道去销售电器，然而结果并不理想，分销商销售的过程中并没有卖出去。
后来小张尝试用直销去销售，也就是直接去卖给学校。和学校沟通的合作方式是，300美元/台卖给学校，然后学校以100美元/台/年租给学生（这台电器常规使用的寿命是7年）。
你先自己通过你自己的理解，判断一下，这一个项目有没形成商业闭环，然后再往下看，收获会更大。
这里，我们用文章上面提到的这个商业闭环思考框架套一下，看看小张的这一个项目是否达成了商业闭环，是否值得去做。
是学校的采购负责人，因为学校的采购负责人是小张产品的直接购买者，而学校学生是间接购买者，是使用者。客户是谁，这一点很重要，客户没找准基本上形成不了闭环。
产品是将冰箱,冷柜和功率500k的微波炉合为一体，设计出的给大学生使用的多功能电器,这种电器的电路,可以在启动微波炉的时候切断冰箱和冷柜的电源,这样通过这一个多功能电器的电流就不会超过10安培，解决了学生用电时的安全问题。
通过案例中小张把电器推向市场的过程，我们正真看到，他刚开始想通过分销商渠道去卖，后来发现行不通（行不通也好理解，分销商渠道不是与想要的受众群体接触最近的渠道点，这算是走了一个弯路）。
后来销售的方法是通过直销的方式直接卖给学校（具体卖的方法，销售方法，这里就不细讲了，改天我单独写篇文章来讲一讲To Ｂ业务如何做销售的一些方法）。
但是这些竞争对手短期来讲造成不了什么威胁，一同做大学校园生意的企业，长期来讲有可能达成合作伙伴关系（做不同的产品，但面对的客源却是一样的，达成合作以后能降低交易成本）。做电器设备的研发企业面对的是通用型的电器设备，短期来讲小张聚焦的市场业务量不可能会引起这些大型电器设备公司的重视。
从案例中能够正常的看到有两个，电器设备生产商和大学学校（学校即是客户也是合作伙伴）。
销售，案例中看不出，且每家都可以组建销售能力强的团队；产品和技术，这种电器设备不是什么高门槛的东西，没什么优势。
公司的竞争优势是在项目经营的过程中，谈下合作的学校（因为这是B2B业务，基本上谈下以后，别的企业就很难进入了），这是隐藏的竞争优势。
成本：一台电器制作成本是240美元，其它各种固定成本总共加在一起大概50万美元。
利润平衡点=50000060=8333（台），也就是公司要卖8333台就能开始实现盈利，基本上卖2个学校就能解决掉卖出8333台这个问题。
因此分析完以后，发现这一个项目是形成了商业闭环的，值得去做（后来事实上证明，这一个项目也是成功了的）。
以上这个商业闭环的思考框架，大家也可能用来思考自己的业务，让自己做决策判断时，可以思考的更全面。
你创业的过程中真的是以客户为中心吗？还是做着做着注意力都跑到竞争对手身上去了？
你真的知道你的客户是谁吗？正如文章中提到的哈佛商学院案例，学生仅仅是小张业务的使用者，而非客户，客户是学校的采购者，学校的采购者是购买者，购买者才是客户。
你关心客户吗？你做过客户的生命周期管理吗？你知道怎么在客户的生命周期内服务好客户，并最大化的挖掘客户价值吗？
如果你创业的过程中指导思想有：以客户为中心，那么以上问题你都应该会去认真考虑。
这个词听着好像不太好听，但是创业真的是一个“抄袭“的过程，哪有那么多从天而降的新东西。
你知道你的客户是谁，你知道你要替客户解决什么样的问题，在给解决方案的过程中会有一些值得借鉴、已有的产品功能、技术方法、运营手段等可以拿来参考，也是所谓的“抄袭”。
比如说，百度、淘宝、微信都是借鉴外国，抄袭而来的产品，但又根据中国的情况，做出了自己的不同。
世界是变化的，变化就有机会。正如一句话所讲：万物皆有裂痕，那是光照进来的地方。
我们创业的项目是相同，处在变化当中，我们要把握机会，要根据变化，不断的调整我们的经营策略。
比如文章中提到的哈佛商学院案例，小张刚开始的电器销售方法是通过分销商，后来发现不行，做调整，直接直销，最终才找找对了销售的方式。
最后，我还想说一句，关于创业这件事一切靠空想都没有用，终究还是实干出真知。
